在創(chuàng)新的潮流中逐漸迷失，300年的葛蘭素史克，未來的路在何方？
前言
葛蘭素史克（GSK）由葛蘭素、威康、史克、必成等一系列的老牌制藥公司合并而成，員工總數一度超過11萬名，是全球規(guī)模最大的制藥巨頭之一，子公司Allen＆Hanbury的發(fā)家史可追溯到1715年，也是歷史最悠久的企業(yè)之一。史克在上世紀40年代就已經是美國詫叱風云的制藥企業(yè)，而且還是第一個使用現(xiàn)代化的方法篩選藥物的公司，但是因為近40年來創(chuàng)新的乏力，促成了該公司一次次的合并，形成了今天的GSK。盡管GSK在規(guī)模上已經是“巨無霸”，但日子過得依然不好，問題出在哪里？研究他人的歷史可以預示我們的未來，本文是筆者在研究GSK發(fā)家史過程中的筆記，內容含有大量的個人觀點，請讀者理性閱讀，如有錯誤，歡迎指正。
GSK的發(fā)展史概覽
撰文 | 藥事縱橫
盡管GSK號稱是“三百年的葛蘭素史克”，但擁有300年歷史的，是其子公司Allen＆Hanbury，Glaxo作為集團的最主要元素，發(fā)家史可追溯到1873年，創(chuàng)始人為英籍新西蘭人Joseph Nathan。起初，公司名并不叫Glaxo，而是Joseph Nathan＆Company，這只是一家做進出口生意的公司，但隨著生意規(guī)模的不斷擴大，Joseph Nathan就從新西蘭回到倫敦，在一次偶然的采購途中，他的兒子碰到了美國的一種干奶工藝。意識到巨大的商業(yè)潛力后，該公司就把它買了下來，并在新西蘭開辦工廠生產奶粉，1904年，該公司第一桶奶粉正式上市銷售。
在Joseph的兒子中，Alec Nathan最具有商業(yè)天賦，在他的主導下，公司通過印刷嬰兒護理指南（Glaxo Baby Book）進行奶粉推廣，并提出“Builds Bonnie Babies”口號。他這種推廣策略非常有效，奶粉的銷量飛速增長，葛蘭素嬰兒食品很快就成為英國家喻戶曉的品牌。一戰(zhàn)以后，公司的奶粉生意越做越火，為了擴大產能，于是該公司開始了現(xiàn)代化的生產設施建設，成立研發(fā)實驗室以保障產品線的推陳出新。在此期間，新加入的實驗室負責人Harry Jephcott是一位藥學知識豐富的化學家，他為葛蘭素的后繼發(fā)展起到至關重要的作用。
一戰(zhàn)之后，葛蘭素的銷售額呈現(xiàn)出爆發(fā)式增長，產品也賣到了印度、拉美等地區(qū)。然而這僅只是繁榮的開始。1923年，Jephcott在華盛頓舉行的國際乳業(yè)大會上發(fā)現(xiàn)Elmer V. McCollum教授和Theodore Zucker博士正在研究維生素D，然而從維生素D上，這位天才商業(yè)家很快就發(fā)現(xiàn)了商機。他認為在葛蘭素的乳制品中加入維生素D有潛力預防佝僂病，這是一項巨大的商業(yè)價值，于是他很快說服公司去申請一項維生素D奶粉的安全生產許可。使用維生素D強化的乳制品很快就取得巨大的成功，而Jephcott也并沒有就此停止，1924年，葛蘭素在英國推出了自己的第一種藥品，即復方維生素濃縮液Ostelin Liquid。
20世紀30年代，葛蘭素又推出了一種名為Adexolin的維生素AD復方制劑，和一款名為Oster-milk的含維生素乳制品。因為這兩款產品是直接面向消費者，所以更像今天的保健品，這兩個產品很快就在市場上流行起來，老產品的銷售紀錄很快就被打破。隨著業(yè)務的不斷做大，該公司又在印度設廠，在意大利開子公司，市場拓展到中國、馬來西亞和希臘等非英聯(lián)邦國家。
盡管在20世紀30年代，葛蘭素已經成為一家跨國公司，但主營產品依然是嬰兒食品和維生素。1935年，該公司將制藥業(yè)務單獨拿出來，組成了子公司Glaxo Laboratories Ltd.。二戰(zhàn)中，Glaxo因銷售麻醉劑、青霉素和維生素等戰(zhàn)爭藥品而業(yè)務迅速做大。二戰(zhàn)以后，該公司開始采用美國的先進發(fā)酵工藝，大批量生產青霉素。Alec退休以后， Jephcott成為了公司的主席，母公司Joseph Nathan＆Company也因此在1947年被解散，其資產相繼被變賣用以維持Glaxo規(guī)模的持續(xù)擴張。
50年代以后，Glaxo采取了醫(yī)藥周邊多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，收購了一家化學和醫(yī)藥銷售企業(yè)，建立了動物保健部門，并在1958年兼并了英國老牌制藥公司Allen＆Hanbury……在此期間，英國第一個糖皮質激素可的松被葛蘭素合成出來并走向商業(yè)化，后來研究人員又在可的松的基礎上，開發(fā)出一系列的糖皮質激素，如氯倍他索、倍氯米松和氟替卡松等等，這些產品相繼被做成吸入劑和皮膚用藥，為該公司的騰飛奠定了基礎。
60年代，因為缺乏強有力的新產品，Glaxo的業(yè)務增速放緩，而老對頭Beecham（必成）因為在六十年代上市了以阿莫西林為代表的多個知名抗生素，活的非常滋潤，一度想強行收購Glaxo。因此，在很長的一段時間里，Glaxo都在對抗惡意收購中度過。1969年，Allen＆Hanbury的第一個哮喘藥物上市，但單獨一個產品并不能扭轉Glaxo的頹勢。70年代以后，受到石油危機的影響，劇烈的通貨膨脹讓這個長期依賴出口貿易的公司遭受到致命的打擊。
因為創(chuàng)新乏力，Glaxo的研發(fā)管線幾近枯竭，產品線也很單薄，糖皮質激素一直是公司收入的主要支柱。60年代以后，Allen＆Hanbury的研發(fā)團隊開始主攻呼吸系統(tǒng)用藥的研發(fā)，并在1969年上市了第一個抗哮喘藥物。70年代以后，Glaxo又獲得了頭孢呋辛和頭孢他啶兩個抗生素，因此，在雷尼替丁上市以前，吸入制劑、糖皮質激素和抗生素是該公司銷售額的主要來源。
盡管六七十年代，是Glaxo非常“煎熬”的二十年，但該公司高層似乎已經感受到創(chuàng)新藥物的春天正在到來。1977年，SmithKline公司研發(fā)的西咪替丁引爆了消化道用藥市場，看到巨大的市場潛力，Glaxo也加入了抗組胺藥物的淘金隊伍。為了增強研發(fā)實力，1978年，Glaxo收購了美國Meyer Lab，并對美國的研究中心進行整合，以跟上美國創(chuàng)新藥研發(fā)的步伐。
經過了黎明前的黑暗，光明最終到來！1981年，葛蘭素研發(fā)的雷尼替丁在英國獲批上市。相比當時的市場霸主西咪替?。═agamet），雷尼替?。╖antac）在療效和患者順應性上具有明顯的優(yōu)勢。為了將Zantac的經濟效益最大化，該公司一方面從藥物優(yōu)化方面做文章，積極地開發(fā)新適應癥、新劑型和新用法；另一方面則從市場推廣方面做文章，以最快的速度到世界各地注冊，拉羅氏入伙一起推廣Zantac。
不出葛蘭素高管的預料，雷尼替丁很快成為一個市場的重磅炸彈，在羅氏和葛蘭素兩家公司銷售人員的共同努力之下，雷尼替丁在美國剛上市6個月就奪下25%的抗?jié)兯幨袌觥ｋS著雷尼替新丁適應癥、新劑型、新用法的不斷獲批，Glaxo的總銷售額在不斷地刷新紀錄，1988年的銷售額首次超過20億英鎊，相比1980年翻了2倍，而其中近一半由雷尼替丁貢獻。因為雷尼替丁，該公司首次坐了全球第二大藥企的寶座。股票價格也因此不斷上漲，成為當時制藥界最熱的牛股之一。
雷尼替丁是史上第一個累計銷售額達到500億美元的藥物，如此大的“現(xiàn)金?！弊銐蜃孏laxo嘗盡創(chuàng)新藥的甜頭。在雷尼替丁上市以后，Glaxo逐漸加大了研發(fā)投入，很快就達到了輝瑞、默沙東和百時美施貴寶等美國制藥巨頭的同期水平。然而相比美國的制藥巨頭，葛蘭素在創(chuàng)新藥研發(fā)方面，更像是“新手”，壓箱底的“干貨”并不多。1989年，阿斯利康的質子泵抑制劑獲得FDA批準，因為強大的抗酸、抗?jié)兡芰?，很快就被推薦為一線療法，雷尼替丁因此面臨著史無前例的競爭壓力。與此同時，因為史克必成合并和百時美施貴寶合并的影響，Glaxo“世界第二大制藥巨頭”的地位很快就被二者取代。
90年代以后，人們逐漸意識到H2受體阻斷劑在質子泵抑制劑面前，很難再發(fā)揮出治療優(yōu)勢，而且在奧美拉唑之后，武田的蘭索拉唑又來了。面對巨大的競爭壓力，Glaxo并沒有就此放棄，而是另辟蹊徑，從OTC的方向入手尋找雷尼替丁的市場空間，在Glaxo的精心培育下，雷尼替丁的銷售額在1995年才首次出現(xiàn)下滑，1994年的銷售額超過24億英鎊。
然而雷尼替丁的“掙扎”改變不了研發(fā)管線的“囊中羞澀”，盡管葛蘭素后來上市了幾個新產品，如偏頭痛藥物舒馬曲坦、那拉曲坦，止吐藥昂丹司瓊、阿洛司瓊等，但都無法接替雷尼替丁地位，隨著雷尼替丁銷售額的下行，該公司感到史無前例的業(yè)績壓力，令該公司感覺雪上加霜的是，雷尼替丁將在1997年面對專利懸崖，屆時不但要面臨質子泵抑制劑的挑戰(zhàn)，還要面臨仿制藥的威脅。
因為“前景”不明朗，90年代以后，葛蘭素的股價逐漸走入熊市，為了“抓住”投資者，葛蘭素一方面大幅增加了研發(fā)投入，積極尋找以吉利德等為代表的創(chuàng)新型公司開展合作，另一方面是努力物色可收購的目標。1995年初，葛蘭素以5.3億美元的價格買下了美國的創(chuàng)新藥研發(fā)公司Affymax。盡管Affymax可以增加公司的研發(fā)能力，但遠水解不了近渴，隨著雷尼替丁銷售額的下降，補充產品線對于葛蘭素而言已是迫在眉睫。
英國的另一家藥企Wellcome（威康）很快就成為葛蘭素的收購目標，威康也是一家擁有百年歷史的制藥企業(yè)，在抗病毒藥和抗癌藥物研發(fā)方面具有非常強的實力，研發(fā)部走出Gertrude B. Elion和George H. Hitchings等諾獎級科學家。雖然起初該公司并不情愿，但財大氣粗的Glaxo通過收購股票很快就成為了最大股東，既然木已成舟，該公司也只好默默地接受。最終，葛蘭素集團以142億美元的價格吃掉了威康，并改名為Glaxo Wellcome，即葛蘭素威康。
合并以后，Wellcome公司的抗病毒藥、抗癌藥和麻醉藥被寫進了集團的年報，總銷售額也因此增加了23億英鎊。收購完成以后，該公司進行了資源整合，全球范圍內大規(guī)模裁員以節(jié)省運營開支，研發(fā)和銷售資源進行二次優(yōu)化，以增加公司的競爭力。合并的優(yōu)勢幾乎是立竿見影地顯現(xiàn)出來，在合并后的第二年，該公司銷售額達83.4億英鎊，創(chuàng)下歷史的新高。然而這只是短暫的“中興”，因為兩家公司管線里都尚未出現(xiàn)特別有潛力的全新產品，而且因為雷尼替丁的專利懸崖，1997年，美國銷售額出現(xiàn)大幅下滑，總銷售額也因此再次下滑到80億英鎊以下。短暫的“中興”再一次讓該公司做了一回世界第二大藥企，但這一排名很快就因汽巴-嘉基與山德士的合并而告吹，不僅如此，阿斯利康和輝瑞因為手握重磅產品也大有趕超之勢。因此，對于葛蘭素威康而言，如果不采取有效的行動，該公司的銷售排名很有可能在一兩年內甩到第五名以后。
相比葛蘭素，史克的歷史更長，這是一家典型的美國企業(yè)。1830年，John K. Smith和John Gilbert在費城開設了一家藥店，開啟了歷史的篇章。1865年，Mahlon Kline加入了公司，因在銷售方面取得了巨大的成就而變成了公司的總裁和股東，公司也因此更名為Smith，Kline＆Company，1887年時，該公司的年銷售額已達70萬美元。幾年之后，該公司又與French and Richards & Company合并成為Smith, Kline & French Company。
30年代，該公司因成功開發(fā)出來數個重量級新藥而成為美國的知名藥企，其中最具代表性的產品是吸入制劑Benzedine Inhaler，1936年的銷售額就已超過800萬美元。40年代以后，該公司的重心放在了精神病藥品上，1944年，Dexedrine（右安非他命）上市，1954年又推出了Thorazine（氯丙嗪）。盡管氯丙嗪不斷地改寫著該公司的銷售額和利潤的紀錄，但在五六十年代，該公司過得并不好，研發(fā)乏力，海外業(yè)務疲軟，公司領導層對未來的發(fā)展方向發(fā)生了分歧，公司動蕩不安，數百員工在此期間被解雇。直到20世紀70年代，一群極具創(chuàng)見的年輕管理人員涌現(xiàn)出來，才讓該公司走出了長達十年的衰退。70年代初，該公司也進行了多元化，動物健康，醫(yī)療診斷和消費品行業(yè)的子公司都顯示了良好的回報，其中Contac感冒片和A.R.M.抗過敏藥是最成功的產品，1976年的銷售額就已達到6.75億美元。
在70年代，SmithKline走出了兩位出色的掌門人，分別是Henry Wendt和Robert F. Dee。在兩位高管的主導下，SmithKline加大了對研發(fā)的投入，增加了海外銷售人員的數量，根據產品線對公司進行了重組。這一系列的改革讓公司走出了危機，而且西咪替?。═agamet）的研發(fā)項目也得以堅持了下來。這是一個劃時代意義的藥物，也是史上第一個使用現(xiàn)代化方法篩選出來的藥物，它不但為成千上萬的消化道潰瘍患者帶來了希望，同時也為該公司帶來了極其豐厚的回報，而它的發(fā)現(xiàn)者James Black也因此榮獲諾貝爾獎。
1977年，西咪替丁獲得FDA批準，Tagamet上市后短短3年時間，累積銷售額就達到了5.8億美元，這幾乎是該公司在1975年的銷售總額。1981年，Tagamet超越羅氏的Valium（地西泮）成為全球最銷售藥物，1989年銷售額達到10億美元。Tagamet讓SmithKline公司的日子過得很滋潤，但是這種“滋潤”卻只是曇花一現(xiàn)，1983年，葛蘭素集團聯(lián)合羅氏在美國推出了Zantac（雷尼替?。?，相比西咪替丁，雷尼替丁的療效更好，不良反應更低，而且是每日一次， Zantac很快搶占了Tagamet的很大一部分市場份額。這使得SmithKline公司的高管非常頭疼，因為該公司當時已經對西咪替丁形成了過度的依賴，該公司1984年4. 9億美元的利潤過半是由西米替丁創(chuàng)造。因為Zantac競爭的壓力，該公司的股票開始大幅縮水。
雖然Tagamet帶來的好日子不長久，但Tagamet取得的成功也讓該公司財力大增，一方面加大了研發(fā)的力度，一方面開始到處尋找并購良機。在Tagamet之后，該公司很快又上市了一種名為替尼酸（Selacryn）的降壓藥，然而人算不如天算，該產品出現(xiàn)了重大不良反應事件，導致了373件責任索賠。在Selacryn之后，該公司又推出了抗類風濕性關節(jié)炎的藥物金諾芬（Ridaura），希望在廣大的關節(jié)炎患者身上發(fā)一筆橫財。并購方面，該公司收購了Mediscan、Beckman Instruments和Acoustic Emission Technology開始布局診斷業(yè)務，吃掉了Humphrey Instruments和Allergan Pharma，建立眼科護理部門，并在1988年將公司更名為SmithKline Beckman，即史克貝克曼。
1989年，史克貝克曼與英國制藥巨頭Beecham平等合并，成立了SmithKline Beecham，這也就是我們今天所知的史克必成。合并之后的新公司銷售額達69.3億美元，成為僅次于默沙東的第二大制藥巨頭。重組之后，該公司放棄了消費品領域的一系列業(yè)務，剝離了眼科與皮膚治療公司艾爾建和貝克曼儀器，兩家公司的業(yè)務合計約15億美元；重組了健康保健部門，形成以牙膏、牙刷、OTC和營養(yǎng)品為中心的產品線，處方藥方面，該公司將聚焦于中樞神經、心臟、肺，以及抗感染藥物、炎癥和組織修復藥物和疫苗的研發(fā)。90年以后，該公司上市了尼古丁口香糖、尼古丁透皮貼、拓撲替康、羅格列酮，以及各種疫苗，到與葛蘭素威康合并之時，史克必成的銷售額86.1億英鎊，但仍是一家典型的多元化集團公司。
90年代以后，汽巴-嘉基和山德士合并，阿斯特拉也與捷利康合并，強強合并一時間成為制藥巨頭間非常熱門的話題。而對于股票日益下行的葛蘭素威康和史克必成而言，合并、重組或許是最好的出路，同時也是提高在制藥巨頭的地位的最佳方法。
一方面，兩家公司的總部都在英國，尤其是必成和葛蘭素之間是數十年的老對頭，相互都比較了解，另一方面，兩個公司都是由多個小“制藥巨頭”組裝而成的大“制藥巨頭”，公司文化理念有諸多相似之處。產品線方面，葛蘭素主打呼吸系統(tǒng)藥物、消化道藥物、中樞神經系統(tǒng)藥物、抗病毒藥物和抗腫瘤藥物，而史克必成則擅長抗感染藥物、抗炎藥物、抗癌藥物、中樞神經系統(tǒng)藥物、疫苗和OTC，因此兩家公司在產品線上不但可以形成很好的互補，而且在銷售地域上也能做到很好的協(xié)同。
因為兩家公司都有合并的傾向，而且雙方都期待合并后可以起到1+1>2的效果，剩下的爭議就是股權分配的問題。經過長達2年的談判拉鋸戰(zhàn)，在1999年底，兩家公司幾乎達成了合并的意向。經過對數個有“壟斷”潛力的產品剝離后，2000年，兩家公司完成合并，新公司取名為 GlaxoSmithKline（GSK），即葛蘭素史克。合并之后，兩家公司將有11.3萬名員工，從規(guī)模而言，GSK毫無疑問已是藥界的“巨無霸”。雖說兩家公司是平等合并，但相對薄弱的史克必成原股東對新公司持股41.25%，而葛蘭素威康原股東持股58.75%，葛蘭素威康原董事長Richard Sykes出任新公司董事長，史克必成的Jean-Pierre Garnier出任CEO。
經過合并，新公司的產品線里將擁有20多個創(chuàng)新藥物，集成了兩家公司研發(fā)和銷售的優(yōu)勢資源，舒利迭（氟替卡松+沙美特羅）、利必通（拉莫三嗪）、賽樂特（帕羅西?。卜撬?、安福達（度他雄胺）、樞復寧（昂丹司瓊）和文迪雅（羅格列酮）等潛在重磅藥物很快就斬頭露角，新公司在2000年的銷售總額超過180億英鎊，其中處方藥銷售額154.3億英鎊，相比兩家公司在1999年的銷售總額均有明顯的提高，股票價格得到實質性地提升。與此同時，該公司的銷售額首次超過默沙東，再次成為全球第二大藥企。
合并的優(yōu)勢是非常明顯的，銷售額從2000年的181億英鎊增加到2010年的284億英鎊，總資產也從220億英鎊累積到425億英鎊。然而在這長達10年的狂歡之中，GSK再次迷失，2010年之后，銷售額再次下行。與此同時，輝瑞在這十年里收購了法瑪西亞和惠氏，坐穩(wěn)了“老大”的位置，諾華因產品線全面爆發(fā)，坐上了第二把交椅，默沙東也因收購先靈葆雅重回前三，而沉浸在狂歡之中的GSK排名在默默的下滑，根據IMS數據，2011年GSK的藥品銷售額為345億美元（含疫苗），在制藥巨頭中名列第七。
2000年以后，GSK手握舒利迭（氟替卡松+沙美特羅）、利必通（拉莫三嗪）、賽樂特（帕羅西?。?、安非他酮、安福達（度他雄胺）、樞復寧（昂丹司瓊）和文迪雅（羅格列酮）等重磅炸彈，本該潛力無窮，但這些產品中，只有舒利迭成為一枝獨秀，而文迪雅和賽樂特兩大超級重磅炸彈只是“曇花一現(xiàn)”。羅格列酮因為心臟安全性風波，一度被FDA限制使用，讓EMA建議停售，盡管后來證明這只是一個“烏龍”，但羅格列酮的大勢已去。賽樂特更是悲催，因為該公司銷售人員在未獲FDA批準的條件下，引誘醫(yī)生向未成年患者使用帕羅西汀，最后美國人找到證據證明未成年暴力犯罪與服用帕羅西汀相關，該公司因此受到高達30億美元的索賠指控。而利必通（拉莫三嗪）、安非他酮、安福達（度他雄胺）、樞復寧（昂丹司瓊）等產品雖然有成為重磅炸彈的潛質，但潛在的市場需求注定他們的年銷售額難以突破20億美元。
2010年以前，GSK有舒利迭、羅格列酮和帕羅西汀等重磅炸彈作“支撐”，處方藥銷售額一度高達397億美元，但隨著羅格列酮和帕羅西汀的跌落神壇，與舒利迭、拉莫三嗪、昂丹司瓊、度他雄胺等重磅炸彈的專利懸崖，2010年以后，該公司的處方藥銷售額高速下滑，從2010年的295億美元下降至2016年的218億美元。2010年以后，該公司戰(zhàn)略出現(xiàn)了明顯地調整，甩出了抗腫瘤藥部門，與諾華交換了疫苗部門，處方藥以呼吸和抗病毒藥物為核心，推出了以mepolizumab、蕪地溴銨和維蘭特羅為核心的新一代呼吸系統(tǒng)用藥來彌補舒利迭銷售額下降引起的損失，抗病毒藥則與鹽野義合作，以整合酶抑制劑度魯特韋為中心開發(fā)了一系列的HIV雞尾酒，在節(jié)節(jié)敗退的艾滋病治療市場扳回一城。2015年，該公司又買下了百時美施貴寶（BMS）的HIV研發(fā)管線，以確保HIV治療市場的優(yōu)勢地位。疫苗方面，GSK在2017年上市了新一代帶狀皰疹疫苗Shingrix，這是一個年銷售額有望超過20億美元的重磅產品，在Shingrix的助力下，GSK有望登上世界第一大疫苗巨頭的寶座。
隨著新一代產品的不斷走俏，GSK的2017年處方藥銷售額相比2016年已經有了明顯的提振，IMS分析師曾預測GSK在2021年的處方藥銷售額（含疫苗）將相比2016年提高52億英鎊。除此以外，該公司的OTC業(yè)務已經大放光彩，銷售額規(guī)模不但達到100億美元，還有望保持進一步上漲。因此，從銷售額而言，各大數據庫分析師對GSK一致看好，EvaluePharma在World Preview 2018, Outlook to 2024報告中預測GSK在未來的幾年中，銷售額復合增長率可達4%。
創(chuàng)新乏力促成了兩家公司的合并，但合并之后的GSK并沒有正面去面對這一問題。雖然該公司在2000年以來的累積研發(fā)投入高達1009億美元，但是平均研發(fā)投入所占營收比例僅為14.3%，大幅低于制藥巨頭的平均水平。投入不足，收獲自然也就差強人意，在合并之后的第一個十年里，該公司僅自主研發(fā)出度他雄胺、拉帕替尼、帕唑帕尼和Retapamulin等四個新分子實體，然而這些產品中，銷售額超過10億美元的只有度他雄胺。2010年以后，雖然收獲了蕪地溴銨、維蘭特羅和度魯特韋為中心的一系列重磅藥物，但最重磅的度魯特韋最初發(fā)現(xiàn)者并不是GSK。
新分子實體研發(fā)無法獲得突破，就只好“另辟蹊徑”，把主要目標放在改劑型（吸入劑）、OTC和疫苗產品的研發(fā)上。為了迅速增強公司在這些領域的實力，該公司花了大把的錢用于企業(yè)收購和品牌授權。在2000-2017年間，GSK的并購投入約350億英鎊，但這些錢大部分被用在產品授權和風險投資公司中被其它企業(yè)持有股份的收購上，如Shionogi joint venture、ViiV Healthcare joint venture和Consumer Healthcare Joint Venture等。新企業(yè)并購上，GSK一共買下了16家企業(yè)，合計支出146億美元，其中大部分被用于OTC和疫苗擴張上，只象征性地收購了Domantis、Human Genome Sciences和CellZome等生物技術公司，來彌補公司在單抗研發(fā)領域的不足。
OTC和保健方面，GSK花足了心思，在合并后的第二年收下了美國的Block Drug，該公司為GSK的銷售額貢獻達6億美元，2006年、2007年和2009年分別又收購了CNS Inc、Reliant Pharma和Stiefel Lab，將公司的OTC與保健品的銷售額提高到46億英鎊。2010年以后，GSK再次買下Maxinutrition、NovaMin和諾華對Consumer Healthcare Joint Venture持有的股份，逐漸確立了該公司在OTC領域的霸主地位，2016年銷售額已達100億美元。疫苗方面，GSK不但用腫瘤部門與諾華交換了疫苗部門，還收購了ID Biomedical、Okairos、Corixa和GlycoVaxyn等疫苗研發(fā)企業(yè)，將疫苗銷售額提高到60億美元以上，成為全球第二大疫苗巨頭，而且隨著Shingrix走俏，GSK有望進一步超越默沙東成為全球第一大疫苗巨頭。
因為創(chuàng)新乏力，產品線單薄，促成了史克與必成的合并，也促成了葛蘭素威康與史克必成的合并。合并雖然解決了產品線單薄的問題，但沒有解決創(chuàng)新乏力、研發(fā)管線單薄的問題。2010年以后，并購的紅利逐漸耗盡，危機最終再次到來。雖然這幾年GSK的OTC生意做得風生水起，但利潤低下的OTC已經明顯拖累了公司的盈利能力，自2010年以來，該公司的平均凈利潤水平只有15.6%，幾乎接近仿制藥企業(yè)的水平。因為利潤下降，研發(fā)投入也得跟著縮水，在過去的兩年里，GSK的平均研發(fā)投入只有13.9%。
不論是合并前的葛蘭素威康、史克必成還是合并后的GSK，在過去的這三十年里過得都不是很好。在BMS合并以前，史克必成和葛蘭素都是銷售額僅次于默沙東的制藥巨頭，但因為創(chuàng)新乏力，該公司在制藥巨頭中的地位得不到持續(xù)的保障。1989年，百時美與施貴寶的合并讓兩家公司“第二大制藥巨頭”的地位轉瞬即逝。雖然葛蘭素在1995年收購了威康再次登上世界第二的寶座，但又很快被諾華所超越。2000年，合并后的GSK第三次登上世界第二的寶座，但結局仍然與前兩次一樣。
自上世紀六十年代以來，藥品創(chuàng)新的速度日新月異，缺乏創(chuàng)新也就等于缺少了高速增長的源動力，這讓GSK在維持自己的制藥巨頭地位上顯得步履維艱。2000年以后，隨著新藥研資源的不斷分散，美國制藥巨頭開始廣泛收購小研發(fā)公司來獲得有潛力的在研藥物，但GSK幾乎是無動于衷，不但如此，隨著研發(fā)成本的不斷飆升，很多制藥巨頭都已經把研發(fā)投入比重提高到20%以上，但GSK卻一直維持在90年代的水平。
在筆者看來，300年的漫長發(fā)家史，似乎已讓該公司的思想出現(xiàn)某種程度的固化，固化的思想不但讓GSK在創(chuàng)新的潮流中迷失，也是銷售失策的本源。產品拼不過別人那就拼銷售，這是提升業(yè)績的最直接做法。然而GSK在過去幾年里的過度推廣不但使得重磅藥物帕羅西汀成曇花一現(xiàn)，還在美國和中國接連吃上巨額官司，公司的形象受損，中國區(qū)的銷售額在2014-2016年間連續(xù)三年下滑。研發(fā)出現(xiàn)困境，銷售也同樣面臨問題，盡管2017年的銷售額相比去年同期有所提振，但凈利潤只有銷售額的7.2%（2016為3.8%），2018年還要為收購諾華在Consumer Healthcare Joint Venture中持有的股份而支付130億美元，已經欠債170億美元的GSK，未來路在何方？
GSK合并之后并購的企業(yè)或業(yè)務
2001年，收購美國OTC企業(yè) Block Drug，12.4億美元
2009年，收購皮膚治療公司Stiefel Lab，29億美元
2005年，收購疫苗研發(fā)公司ID Biomedical Corporation，17億美元
2005年，收購波蘭藥企Polfa Poznan S.A，2.2億美元
2005 年，收購生物技術公司Corixa Corporation，3億美元
2006年，收購Domantis Limited，獲得域抗體研發(fā)平臺，4.5億美元
2006年，收購OTC企業(yè)CNS, Inc，5.7億美元
2007年，收購新藥研發(fā)公司Sirtris Pharma，7.2億美元
2007年，收購Reliant Pharma，獲得3個心血管藥物，16.5億美元
2010年，收購OTCMaxinutrition 2.6億美元 美國OTC企業(yè)
2010年，收購阿根廷制藥巨頭Laboratorios Phoenix ，2.5億美元
2011年，收購牙科保健公司NovaMin Technology，1.4億美元
2011年，收購生物技術公司CellZome ，1億美元
2012年，收購Human Genome Sciences，獲得6個在研生物藥，36億美元
2012年，收購鹽野義所持有ViiV Healthcare的股份，按度魯特韋銷售額支付傭金
2013年，收購瑞士疫苗研發(fā)公司Okairos，3.3億美元
2013年，收購諾華疫苗部門，52.5億美元，但160億美元賣掉腫瘤業(yè)務
2015年，收購疫苗企業(yè)GlycoVaxyn，1.9億美元
2015年，收購BMS的艾滋病藥物，14.6億美元
2018年，收購諾華所持有Consumer Healthcare的36.5%股份，130億美元
本文來自公眾號“藥事縱橫”，經授權轉載。
